为什么贵公司的文化需要“分形重新设计”

一家来自印度的金融科技初创公司加快了其在美国市场的增长计划。GenAI的新技术进一步将定制CRM解决方案的时间缩短到数周，而大型现有企业使用其更标准的产品则需要数月的时间。这家初创公司的“全员参与”团队文化(以及模块化产品设计)使他们能够快速采用新技术并将其集成到业务中。对他们来说，速度胜过规模。

这种新的竞争态势代表了一个非同寻常的转变。在过去的 100 年里，全球公司通过基于其规模的竞争而取得成功，这推动了更高的成本效益。为了执行这一战略，他们的领导者建立了具有命令和控制文化的等级组织。但是，虽然执行效率很高，但它本身也存在官僚主义，在适应或满足快速变化的当地客户需求方面进展缓慢。如今，这些公司的全球规模正在成为碎片化世界中局部弱点的根源。

在之前的《财富》文章中，我们已经写过竞争格局的这种根本性转变，从破坏性的地缘政治、技术(GenAI是最新的)和社会力量，以及新的竞争基础的出现，我们称之为“分形优势”。为了繁荣发展，跨国公司必须以速度、创新和客户响应能力为基础，赢得“本地战斗”，而不是成为全球客户最高效的公司。简而言之，尽管规模仍然是一项重要的竞争优势，但他们需要将运营模式从专注于“全球规模化”转变为“本地化速度”。

许多企业领导者在概念上都同意，他们需要建立一个这样的“分形”组织——一个由授权的本地“边缘”团队组成的灵活、适应性强和互联的网络，这些团队在客户附近运作并快速响应客户。“我喜欢分形商业模式的一点是，它很好地概括了整体全球结构中对局部粒度的需求，”一位商业领袖告诉我们。简而言之：分形组织帮助企业领导者打破规模和速度之间的折衷。

然而，尽管如此，很少有全球商业领袖建立了一个分形组织，即使对本地高速破坏者做出反应的需求变得更加迫切。他们为什么不这样做?答案很简单：“文化”及其潜在的权力结构。为了建立一个快速的本地分形网络公司，他们必须建立一种截然不同的文化，这种文化挑战根深蒂固的权力结构，这种结构支撑着他们作为主要受益者的传统等级文化。

分形文化的三个特点

文化描述起来很复杂(这就是改变文化如此困难的原因)。描述它的一种方法是“去平均化”并将其简化为可操作的“标记”或可以理解、交流和嵌入的特征。当我们在分形之旅中研究现有企业和公司时，我们综合了区分它们的三个关键特征。这些特征共同创造了一种强大的新文化范式，改变了公司的思维和行为方式。让我们依次看一下它们中的每一个。

1. KPI 到 OKR：从个人效率转向结果。本地速度公司专注于消费者接口(“边缘”)的结果，最好由具有授权领导者的本地团队提供。他们通过下放(而不仅仅是委派)决策权和对资源的控制权，并确保在当地市场开发的创新想法在整个组织内迅速共享和复制来做到这一点。为了使这种过渡有效，他们通常会部署 OKR(目标和关键结果)绩效管理系统。KPI(关键绩效指标)衡量个人角色的效率，而 OKR 衡量以客户为中心的团队成果，因此激励协作，这是分形网络文化的精髓。

2. 周期时间到节拍时间：将组织节奏从慢到快。本地高速公司以快速的组织节奏运作。它之所以快，是因为速度取决于尽快响应客户的需求，这与全球规模公司形成鲜明对比，后者较慢的“周期时间”是由多年产品生命周期及其相关的年度计划决定的。我们将高速的本地节奏称为“节拍时间”，这是丰田在设计“准时制”制造时推广的一个德语术语，以实时响应客户需求的变化。每一项活动——无论是新投资、产品升级还是一切照旧的团队成果——都是“预测化的”，即以周和数天为单位计划、行动和衡量结果，而不是以年为单位。

3. 规模到体验曲线：从增量资产增长转向指数级知识增长。与全球规模公司相比，本地快速公司通过积累可复制的本地生成知识来以更便宜、更快速地创建新的客户解决方案而获胜，而全球规模公司则通过集中驱动、系统地增长物理、人员和知识产权资产来寻求优势。从某种意义上说，他们的竞争力是通过利用“(知识)经验曲线”来推动的，该曲线来自“边缘”的快速和持续创新、实验和定制，并在整个公司内复制，而不是“(资产)规模曲线”。

使分形网络组织成为现实

OKR、节拍时间和经验(知识)曲线并不是新概念。许多公司以某种形式或形式实施了它们。那么，为什么没有更广泛地采用和出现本地高速公司呢?对我们来说，失败源于一个将这三者联系在一起的主题：每个主题都需要将权力从中心转移到“边缘”。这需要领导层就一种重视地方所有权和速度而不是官僚主义全球效率的文化达成共识。更简单的选择是将它们视为组织设计的单个结构元素，这充其量只能提供有限的好处。

在我们的研究中，我们发现许多全球规模的公司，其领导者已经开始这样做。它们可以分为三种。像宝洁公司(Procter & Gamble)这样的公司面临着来自市场的压力，要求重新点燃增长。宝洁的解决方案是拆除集中的官僚组织(其复杂的矩阵和多个重叠的决策者)，并转向新的组织结构，授权首席执行官重组业务线和“重点”国家，“对客户有清晰的视线”。这加快了决策、本地创新和客户响应速度，这在公司大幅提高的业绩中立即可见一斑。宝洁公司前董事长兼首席执行官大卫·泰勒称这是宝洁“最深刻的组织变革......在过去的 20 年里”。

另一组公司也许以西门子为代表。西门子迎来了新任首席执行官罗兰·布希，他坚信，要想在新世界中保持领导地位，公司必须进行彻底的变革。从一个为“旧世界”设计的“封闭”等级组织，公司必须与授权的业务和市场领导者建立一种“开放”和协作的文化，以及一种平衡全球规模与本地速度的文化。

作为一家工程师公司，西门子从彻底改变软件设计的“API”(应用程序编程接口)和“组件化”概念中汲取灵感，构建了新的文化叙事。API 使本地团队能够快速定制(以满足客户需求)全球设计的软件。为了建立新的开放文化并促进本地知识和赋权，西门子最近推出了开放式数字业务平台Xcelerator。Xcelerator 使本地团队能够在整个公司内以及与外部合作伙伴和客户进行协作，以使用本地 API 快速设计适合其市场的模块化解决方案，然后可以跨市场扩展。

然后，当然，我们看到许多初创企业拥有有魅力和强大的领导者，他们用分形文化建立了他们的新组织基础。最好的例子之一是印度的Bajaj Finance，该公司在董事长Sanjiv Bajaj的领导下，通过支持独特的“突破增长”理念，在推出后的二十年内成为非银行金融服务的市场领导者。他们系统地将所有权(由高度指标化的数据共享文化支持，用于实时、高速决策)授予客户“边缘”的可识别利润池，以推动其行业领先的盈利增长。

所有这些努力都是正在进行的旅程。虽然我们已经将全球规模和本地速度呈现为运营和文化光谱的两端，但我们知道，全球公司不可能在一夜之间突然从全球规模和等级驱动的组织转变为快速的本地分形网络公司。现实情况是，在大多数组织中，两者都会存在。宝洁、西门子、Bajaj Finance和许多其他公司正在展示如何根据具体情况平衡它们，以建立一家成功的公司。

现在是其他领导人效仿他们榜样的时候了。然而，最终，领导者可能别无选择。世界正在不可阻挡地朝着有利于网络高于等级制度的方向发展。

斯坦福大学历史学家尼尔·弗格森指出，历史上只有两个时刻网络战胜了等级制度。第一个是约翰内斯·古腾堡在 1400 年代发明的印刷机，它“民主化”并传播了曾经只由统治精英享有的知识，并通过推翻古老的权力动态赋予普通人权力。第二个时刻是现在。这种变化始于20世纪中叶，随着信息技术的进步，并随着数字技术革命而迅速发展——随着生成式人工智能的发展而加速。

如果你是首席执行官，你会希望走在历史的前面，通过重新构想你的公司来建立你的个人遗产，以适应分形网络时代。你不会是第一个。但你当然不想成为最后一个。

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